Stripe e Airwallex, antes próximos o suficiente para fazer uma aquisição, agora estão se perseguindo.

Jack Zhang tinha 34 anos, dirigia uma startup há três anos e meio e enfrentava um dos investidores mais poderosos do Vale do Silício. Michael Moritz, da Sequoia, o convidou para ir a sua casa. Zhang se ofereceu para vender a casa, que ficava vários andares acima e tinha vista direta para a Ponte Golden Gate.

Stripe queria adquirir a Airwallex por US$ 1,2 bilhão. Na época, a empresa de Melbourne tinha receitas anuais de cerca de US$ 2 milhões. O cálculo era quase irresistível. O lucro foi de quase 600x. Moritz afirmou que Patrick Collison foi o fundador da geração. O acordo será “composto” em algo especial. O chefe ouviu. Ele vagou por São Francisco por duas semanas, incapaz de recuperar o juízo. A certa altura ele disse que sim.

Ele então voou quase 8.000 milhas de volta para casa.

“Eu realmente pensei sobre o que me motivou a criar a Airwallex”, disse ele, falando com um editor estrangeiro no início desta semana. “Estou neste negócio há três anos e meio. Cresceu 100 vezes em 2018 e tive uma ideia de como é ser um empreendedor. Foi com o que sonhei.”

Dois dos seus três cofundadores votaram contra o acordo, o que ajudou. Mas ele disse que o sinal mais claro veio da observação do quadro branco em seu escritório. A visão permaneceu inacabada. A ideia é construir uma infraestrutura financeira que lhe permita gerir o seu negócio em qualquer parte do mundo como se fosse uma empresa local.

Essa decisão parece cada vez mais presciente. Atualmente, a Airwallex tem vendas anuais de mais de US$ 1,3 bilhão e está crescendo 85% ano após ano. O volume anual de transações é de aproximadamente US$ 300 bilhões. Nada disso aconteceu facilmente. Essa, argumenta Zhang, é precisamente a questão.

Essa é uma crença muito mais profunda do que a estratégia de negócios. Zhang cresceu em Qingdao, uma cidade portuária no nordeste da China, e mudou-se para Melbourne sem os pais quando tinha 15 anos, falando pouco inglês e morando com uma família anfitriã. Com o colapso das finanças de sua família, ele trabalhou em quatro empregos para se formar em ciência da computação na Universidade de Melbourne, de acordo com o Australian Financial Review. Ele disse que foi o trabalho mais difícil que já teve – ser bartender, lavar pratos, trabalhar no turno da noite em um posto de gasolina e colher limões em uma fazenda durante as férias escolares. Ele passou vários anos escrevendo códigos comerciais na diretoria de um banco de investimento australiano, um trabalho que pagava bem, mas nunca o deixava “profundamente satisfeito”.

Antes da Airwallex, ele abriu cerca de 10 negócios aos 14 anos, incluindo uma empresa de revistas, uma empresa de desenvolvimento imobiliário, uma empresa de importação e exportação que administrava vinho e azeite da Austrália à Ásia, e uma rede de têxteis e hambúrgueres indo na direção oposta.

Ele dirigia uma cafeteria em Melbourne quando a ideia da Airwallex tomou forma. Ao tentar pagar fornecedores de grãos de café no Brasil, na Indonésia e na Guatemala, o seu cofundador Max Li continuou a observar o desaparecimento dos pagamentos do sistema bancário correspondente. Estes foram sinalizados e congelados por bancos intermediários dos EUA que aplicam as regras de sanções do OFAC, às vezes sendo devolvidos semanas após terem sido enviados. “Isso me fez realmente observar como funciona o sistema bancário correspondente. Isso me fez observar como o SWIFT funciona e como podemos construir nossa própria rede global de movimentação de dinheiro”, disse Zhang.

Ainda é a ideia e foi expandida consideravelmente. A Airwallex detém atualmente cerca de 90 licenças financeiras em 50 mercados. Zhang estima que Stripe tenha, na melhor das hipóteses, cerca de metade desse número. A obtenção dessa licença levou muito tempo. Só no Japão, o processo demorou sete anos. Em alguns mercados emergentes, as empresas tiveram de adquirir empresas de fachada que já não são licenciadas pelos bancos centrais e depois reconstruir completamente a tecnologia por trás delas.

“Você não pode realmente integrar o código Vive com o Banco Central do México”, disse Zhang. “Precisamos de um espaço seguro. O acesso à integração do banco central requer digitalização biométrica.”

O objetivo de ter essas licenças não é uma fachada regulatória. Por exemplo, no Japão, Stripe e Square podem processar pagamentos, mas devem transferir imediatamente os fundos para a conta bancária do vendedor. A Airwallex, que possui uma licença de operador de transferência de fundos, pode manter esses fundos em seu ecossistema. Isso significa que os clientes podem abrir contas bancárias, emitir cartões e gastar dinheiro sem sair da plataforma.

A economia cambial por si só é significativa. Os comerciantes dos EUA que liquidam transações em dólares australianos podem evitar as taxas de conversão de 2% a 3% que processadores como Stripe normalmente cobram para transferir dinheiro de volta para dólares americanos e usar esses saldos locais para pagar fornecedores locais, fazer folha de pagamento e cobrir custos de marketing digital. Tudo isso é feito com taxas interbancárias.

“Não operamos mais como uma empresa americana”, disse Zhang. “Operamos como uma empresa com entidades em todo o mundo, mas não precisamos estabelecer fisicamente essas entidades.”

A construção lenta é intencional e Zhang tem uma estrutura que usa com frequência.caminho de maior resistência.” Cada licença, cada integração bancária, cada sistema de pagamento local que a Airwallex montou meticulosamente criou uma hierarquia que torna a concorrência mais difícil. “Levamos seis anos e meio para atingir US$ 100 milhões em receita recorrente anual”, disse Zhang. Mas então demorou pouco mais de três anos para chegar a US$ 1 bilhão.”

Nas suas palavras, a lógica da concorrência resume-se ao básico do que significa possuir infra-estrutura e utilizar a de outra pessoa. Se você não controlar o fluxo de trabalho de pagamento de ponta a ponta e algo der errado, você não terá acesso aos dados subjacentes para explicar isso aos seus clientes. Você não pode colocar um novo produto no topo da pilha de outra pessoa. “Construir sobre outras infraestruturas não é escalável”, disse ele.

Durante a maior parte desse tempo, a Airwallex e a Stripe operaram principalmente em diferentes regiões geográficas e venderam para diferentes compradores. Isso está mudando. A sobreposição está crescendo à medida que a Stripe se aprofunda nos mercados internacionais e a Airwallex faz seu primeiro avanço sério nos Estados Unidos.

Os compradores da Airwallex têm sido historicamente escritórios de CFO na Austrália e no Sudeste Asiático. Lá, a empresa já estava bem estabelecida com diretor financeiro, equipe financeira e muito mais. Isto exigirá uma abordagem de vendas diferente da Stripe, cuja aquisição de clientes foi em grande parte impulsionada por desenvolvedores norte-americanos, que escolheram ser o principal ponto de partida para a nova empresa. Mais de 90% dos clientes da Airwallex usam primeiro o produto de conta empresarial, seguido do gerenciamento de pagamentos e gastos. Mais da metade usa vários produtos, diz Zhang.

No entanto, existem desafios que Zhang não ignora. Talvez a maior conclusão seja que Stripe é o filho de ouro do Vale do Silício. As ações privadas da Stripe criaram milionários em toda a indústria de tecnologia. Outra coisa é a diferença de marca que vem com isso. A Airwallex precisa envolver o pensamento de engenheiros e desenvolvedores, bem como de equipes financeiras, para garantir uma abordagem instintiva para os fundadores. “Nossa marca ainda não chegou”, disse ele. “É uma competição mais difícil de vencer.”

É uma competição assistida de vários ângulos. O Sequoia inicialmente ofereceu suporte ao Airwallex. Embora o negócio tenha sido feito através da Sequoia Capital China, que foi desmembrada e renomeada como Hongshan, ela ainda continua sendo um dos maiores acionistas da empresa. A empresa de investimentos Greenoaks Capital também detém participações em ambas as empresas. Zhang ignorou qualquer sugestão de que houvesse constrangimento em torno da sobreposição de tabelas de limites. Ele observou que os investidores estão apostando em grandes mercados.

No entanto, surgem questões de avaliação. Stripe foi avaliado em US$ 159 bilhões na oferta pública de fevereiro, após processar US$ 1,9 trilhão em pagamentos totais em 2025, um aumento de 74% em relação ao mesmo período do ano passado. Airwallex 8 bilhões de dólares A avaliação de dezembro é de aproximadamente 1/20. No entanto, de acordo com Zhang, o volume de pagamentos do Stripe é apenas cerca de seis vezes maior que o do Airwallex, e não 20 vezes maior. A Airwallex projeta um crescimento anual de 85% e receitas de 2 mil milhões de dólares no próximo ano, e está a colmatar a lacuna de receitas mais rapidamente do que sugere a sua lacuna de avaliação.

Se o mercado acabará percebendo é outra questão. O IPO está a pelo menos três a cinco anos de distância, disse Zhang.

Enquanto isso, Zhang diz que está focado em metas de longo prazo de ter 1 milhão de clientes até 2030, US$ 20 bilhões em receita anual e aumentar a receita média por cliente de cerca de US$ 12 mil atualmente para cerca de US$ 13 mil e cerca de US$ 20 mil. Estão agora a ser lançados conjuntos financeiros autónomos baseados em IA, agentes que realmente executam transações em vez de apenas dados superficiais. Ele defende que, com uma década de dados financeiros em toda a pilha de finanças corporativas – desde a recolha de receitas até à gestão de tesouraria, pagamentos de fornecedores e despesas – ele criou um conjunto de formação que nenhum concorrente pode replicar da noite para o dia.

Agora vamos ver se todo esse esforço é suficiente para minar a participação de mercado da Stripe. Para já, a competição parece decorrer à distância. Zhang e Collison nunca foram amigos, mas foram amigáveis ​​durante as discussões sobre fusão há alguns anos. No ano passado, Zhang e Collison participaram do encontro anual da Greenoaks Capital. Eles não falaram.