Um líder de fábrica da Louisiana provou ser um verdadeiro Papai Noel – cada um de seus 540 funcionários em tempo integral recebe cheques de bônus de seis dígitos, totalizando US$ 240 milhões.
Um gesto gentil veio depois que o benevolente chefe vendeu a empresa por US$ 1,7 bilhão.
Graham Walker, agora ex-CEO da Fiberbond; ele disse sobre o Wall Street Journal que ele não venderia sua empresa se o potencial comprador Eton não oferecesse 15% dos assalariados para seus funcionários – mesmo que nenhum deles possuísse ações.
O acordo foi concluído no início deste ano Quando Eton adquiriu a FiberbondUtiliza folha de pagamento para 540 trabalhadores em tempo integral, uma média de US$ 443 mil por trabalhador, distribuídos por cinco anos.
Os funcionários mais antigos recebiam muito mais, de acordo com o Journal.
Walker, 46 anos, disse ao jornal que a exigência não era negociável.
Sem isso, ele acreditava, muitos funcionários que conduziram a empresa por décadas de bombásticas, imagens e quase colapso iriam embora.
Em junho, os funcionários começaram a receber envelopes lacrados para suas premiações individuais. Alguns deles ficaram impressionados com a perturbação emocional, outros pensaram que era uma piada, relatou o Journal.
Outros ficaram atordoados e em silêncio.
Lesia Key, uma veterana de 29 anos no Fibrebond, que começou em 1995 com US$ 5,35 por hora, desabou ao abrir sua carta, de acordo com seu relatório.
Key, agora com 51 anos, assumiu a supervisão das instalações no campus de 254 acres da Fibrebond, administrando 18 acres.
Ela teria usado seu bônus para pagar a hipoteca e abrir uma boutique de roupas em uma cidade próxima.
“Antes de passar de salário em salário”, disse Key. “Eu posso viver agora.”
Outro trabalhador usou seu dinheiro para levar toda a sua família para Cancún, no México. Outros compraram um cartão de crédito pré-pago, compraram carros imediatamente, pagaram as mensalidades da faculdade ou aumentaram suas economias para a aposentadoria.
Um gerente assistente de longa data, Hong “TT” Blackwell, recebeu mais 67 centenas de mil dólares e se aposentou imediatamente.
Blackwell, moradora do Vietnã que passou mais de 15 anos na operação logística Fibrebond, disse que comprou parte de sua propriedade do Toyota Tacoma de seu marido e reservou o restante.
“Não estou trabalhando agora”, disse ele. “Meu lazer é agradável e tranquilo.”
Blackwell disse que os impostos sofreram um grande impacto – cerca de US$ 100 mil – mas o patrimônio líquido ainda mudou vidas.
Em Minda, uma cidade com cerca de 12 mil habitantes, o dinheiro tem sido rapidamente conduzido através da economia local.
Autoridades municipais disseram que os varejistas locais observaram um aumento nos gastos à medida que os funcionários pagavam dívidas, reformavam casas e faziam compras de longo prazo.
“Não houve muito barulho sobre o dinheiro sendo gasto”, disse o prefeito Nick Cox ao Journal.
A Fibrebond foi fundada em 1982 pelo fundador Claud Walker com doze funcionários para construir equipamentos elétricos e de telecomunicações.
Ela prosperou durante o boom celular da década de 1990 – e quase entrou em colapso quando suas fábricas foram totalmente incendiadas em 1998.
Os caminhantes observavam os trabalhadores até mesmo como uma barraca de produção, mas os trabalhadores movem os alicerces da cultura de confiança da empresa.
No início dos anos 2000, a imagem fotográfica da Fibrebond reduziu a sua base de clientes para apenas três clientes, forçando-a a reduzir a sua força de trabalho de cerca de 900 para 320.
Mais tarde, Graham Walker e seu irmão assumiram as operações atuais, vendendo mercadorias e pagando dívidas enquanto procuravam um novo mercado.
A reviravolta vem com um investimento arriscado de US$ 150 milhões em um centro de construção de módulos de bloqueio de energia para data centers – um jogo de pagamento conforme o uso, quando a demanda por computação em nuvem foi impulsionada pela pandemia.
As vendas aumentaram 400% em quase cinco anos; atraindo interesse dos principais players da indústria.
Walker disse a mesma coisa a todos os potenciais compradores: 15% do preço de venda deveria ir para os funcionários.
Quando questionado sobre por que insistia em 15%, Walker disse ao Journal: “É mais de 10%”.
Os conselheiros o alertaram para complicar o acordo ou iniciar ações judiciais de ex-funcionários que pediram demissão, informou o Journal.
No entanto, Walker é bom.
Os bônus foram estruturados como bônus de retenção, pagos anualmente durante cinco anos, e exigiam que a maioria dos funcionários permanecesse na empresa para receber o valor total – uma disposição que Walker disse ser fundamental para manter as operações estáveis após a venda.
