T.É uma jornada e tanto no mercado de ações: de 180p na cotação há 15 anos, para enormes alturas de £ 29 durante o ano de bloqueio da Covid de 2020, e agora – meu Deus – 180p. Bem-vindo à Ocado, que antes parecia ser o futuro do varejo de alimentos, mas agora está lutando para convencer seu cliente mais importante das virtudes dos robôs e da automação.
Não há resposta positiva à notícia de que a cadeia de supermercados norte-americana Kroger fechará três dos seus oito armazéns utilizando a tecnologia da Ocado. A Kroger tornou-se o cliente que fez disparar os preços das ações do grupo do Reino Unido, assinando um acordo de parceria em 2018. Se a Ocado conseguisse provar o valor do seu kit no maior mercado consumidor do mundo, prossegue o argumento dos touros, as dúvidas sobre a avaliação seriam dissipadas.
No caso, a tensão no relacionamento já era evidente há algum tempo. Mas quando chegou terça-feira, o resultado da revisão das operações de comércio eletrónico da empresa norte-americana foi pior do que se temia, na perspetiva da Ocado. Não houve apenas três fechamentos, mas também comentários positivos de Kroger sobre a expansão do uso de lojas de entrega alternativas como DoorDash, Instacart e Uber Eats.
É aqui que reside a grande divisão filosófica no mundo das compras online. O modelo da Ocado exige capital intensivo e requer investimentos pesados em armazéns automatizados, robôs de última geração e vans refrigeradas. A outra configuração é barata, alegre e, na sua forma mais grosseira, envolve recolher mercadorias nas prateleiras de uma loja normal e entregá-las aos clientes o mais rápido possível através de pessoas em bicicletas.
Na realidade, há espaço para ambas as abordagens e outras intermediárias; mas o debate sempre foi sobre quanto espaço existe para cada modelo. O aspecto esmagador da análise de Kroger é que ela parece dizer que a fórmula de alta especificação da Ocado só funciona em locais de “alta densidade”. Mesmo assim, acrescentou, “o desempenho das restantes instalações será monitorizado”. Isto está muito longe da visão original da Kroger/Ocado de construir 20 armazéns nos EUA.
Após o lançamento do boletim informativo
Tentando assobiar alegremente, Ocado disse que “ainda espera um crescimento significativo no mercado dos EUA”, mas, para afirmar o óbvio, precisa explicar o quão significativo isso é e como deve acontecer. O único pequeno consolo é que a Ocado recebeu US$ 250 milhões (£ 190 milhões) em compensação pelos fechamentos antecipados. Infelizmente, teria sido muito mais valioso se Kroger o tivesse apoiado com todas as suas forças.
Em 2020, quando a pandemia forçou todos a fazer login, o cofundador e CEO da Ocado, Tim Steiner, exclamou que estava ocorrendo uma “mudança dramática e permanente em direção às compras on-line”. Ele parecia muito arrogante quando disse isso, e as previsões não melhoraram com o tempo.
A sua operação no Reino Unido, atualmente uma joint venture com a Marks & Spencer, continua a ser o formato de loja de conveniência que mais cresce no mercado interno. Os clientes adoram. Mas a história de investimento para os acionistas – e a razão pela qual o grupo central extremamente paciente permaneceu leal durante longos anos de prejuízos – consistia em transformar a Ocado numa empresa de tecnologia. A recompensa final serão receitas semelhantes a anuidades decorrentes do licenciamento da tecnologia proprietária para supermercados em todo o mundo.
A Ocado tem outros clientes no exterior, mas a Kroger foi a mais importante em sua história de expansão. O chefe Ocado, Clive Black, da Shore Capital, argumentou que o fechamento de armazéns em Maryland, Wisconsin e Flórida por razões financeiras foi um “momento fedorento” para o grupo.
É difícil discordar disso. Steiner precisa abordar a questão candente: a engenharia da Ocado é tão boa e inovadora que é cara demais para adoção em massa?
