EUAcontece que a solução para os problemas pós-Covid da parceria John Lewis, há alguns anos, não era procurar capital externo ou construir 10.000 apartamentos para alugar. Em vez disso, a solução foi a antiquada de cortar custos e focar na gestão básica da loja.
Acontece que a ideia maluca de procurar investidores externos quase morreu assim que surgiu; O mesmo aconteceu com o alvoroço entre clientes e funcionários sobre a ameaça ao modelo 100% de propriedade dos funcionários. Mas a aventura de construção de casas continuou até ser abandonada pelo novo presidente Jason Tarry, há algumas semanas. Na verdade, ele reconheceu um ponto que deveria ter sido óbvio desde o início: o projecto não teria enfrentado acontecimentos se os pressupostos de construção se tivessem baseado na manutenção de taxas de juro próximas de zero durante anos.
As partes mais simples do plano de retorno parecem estar funcionando. Lucros de £ 134 milhões, um aumento de 6% no ano passado, não são uma ideia de vitória para ninguém, pois estão a quilômetros de distância daqueles obtidos antigamente, mas foram suficientes para um bônus de 2% para os parceiros. Este pode ser um ponto simbólico, mas sinaliza alguma confiança após três anos sem rações extras.
O valor mais importante para o negócio como um todo foi o fluxo de caixa operacional de £595 milhões, um aumento de 63%. Isto aliviará as preocupações constantes sobre a saúde do balanço e proporcionará liberdade financeira suficiente para permitir ao grupo avançar com o investimento em grandes armazéns e na Waitrose.
Isto foi possível primeiro porque o portfólio da loja de departamentos recebeu uma poda necessária sob o comando da ex-chefe Dame Sharon White (apesar dos gritos de protesto dos clientes locais afetados) e o número de propriedades foi reduzido para apenas 34 John Lewis. O segundo fator está estritamente relacionado à área operacional “manter a simplicidade”: coisas básicas como reorganizar o horário de funcionamento e reformular os sistemas de TI para garantir que mais parceiros estejam nas lojas nos horários de maior movimento.
Os atuais esforços de produtividade incluem etiquetas eletrónicas nas prateleiras dos supermercados e a procura de eficiência na cadeia de abastecimento, por exemplo, através de uma nova instalação de distribuição em Bristol, que servirá Waitroses no sudoeste de Inglaterra. Nenhuma destas propostas é original ou pioneira, mas mostram como uma empresa com um volume de negócios total de 13,4 mil milhões de libras recuperou a vantagem numa era de menos concorrentes nas ruas e mais online.
A meta de White de gerar 40% dos lucros provenientes de atividades não retalhistas foi abandonada antes da sua saída e o fim da distração da construção para alugar levantou questões sobre o futuro do negócio de serviços financeiros da John Lewis Money.
Na verdade, é absolutamente seguro: a descrição que Tarry faz dele como “um dos principais facilitadores da nossa estratégia de varejo” implica que está em algum lugar entre uma operação de cartão de crédito e uma ferramenta de fidelidade. Além disso, muitos varejistas estão no jogo do cartão de crédito, incluindo o conquistador Next. No caso de parceria, acrescenta cotação de seguro. O próximo passo lógico é um cartão de fidelidade adequado para todo o império John Lewis. Os cafés gratuitos no Waitrose não são suficientes.
Uma perspectiva comercial “cautelosa” (inevitável, dado o que poderá acontecer à inflação) significa que a pretendida “transformação plurianual” é, na verdade, vários anos de trabalho operacional. Mas a parceria tem que chegar lá eventualmente.
